Du kan også se et webinar om samme emne med forfatteren ved klikke her.
Der kan være mange – både eksterne og interne – årsager til behovet for at foretage større ændringer af ERP-platformen. Vi ser f.eks., at leverandører som Microsoft og SAP stopper vedligeholdelsen af deres ældre systemer, hvilket tvinger kunderne ud i en større transformation til f.eks. Dynamics BC eller SAP S/4HANA. Af virksomhedsinterne årsager ser vi bl.a. krav om ERP-understøttelse af nye, strategiske beslutninger og behovet for at effektivisere ERP-understøttede forretningsprocesser endnu mere ved brug af ny funktionalitet drevet af kunstig intelligens.
Som følge heraf beslutter virksomheden sig for at gennemføre et ERP-projekt. Man starter typisk med at definere en målsætning for den nye løsning efterfulgt af kravformuleringer/user stories vedrørende forretningsprocesunderstøttelse. Herefter foretages system- og partnervalg samt beslutning om projekttype.
Det er derimod sjældnere, at virksomheden, inden igangsætning af målsætninger mv., træder et skridt tilbage for at stille sig selv spørgsmålet: Hvor meget ERP-forandring kan vi kapere på kort, mellemlang og lang sigt? Man føler ofte, at man har travlt, og man er ivrig for at komme i gang.
Anbefalingen er dog, at man som virksomhed afsætter tid til at opnå en selvindsigt, der gør det muligt for virksomheden at fastslå sin organisatoriske parathed til en ERP-transformation.
Starter man uden denne indsigt, får man måske gode idéer, der resulterer i et ambitionsniveau, som man ikke kan leve op til internt. Når man først internt har kommunikeret sin ambition for processen og engageret en leverancepartner, kan det være svært at ændre på ambitionen af både forandringsledelsesmæssige og aftalemæssige årsager. Forsøger man at købe sig til hjælp udefra, risikerer man desuden at overlade opgaver til leverancepartneren, som egentlig skulle have bidraget til at skabe forankring internt.
Der er forskellige måder, hvorpå man kan gennemføre ovennævnte afklaringsproces. En tilgang kunne f.eks. indebære, at man strukturerer gennemgangen efter følgende overskrifter:
Organisation og mennesker:
· Virksomhedens strategiske mål, organisering og kultur
· Interessenternes begrundelse for den ønskede forandring
· Ressourcesituationen, både kvalitativt og kvantitativt
Forretningsprocesser:
· Modenhed
· Eksterne krav til forandringer
· Interne behov for forandringer
IT-miljø:
· Eksisterende rammer og bindinger
· Forventet funktionelt scope i relation til eksisterende systemportefølje
· Modenhed i masterdata
Projektgennemførsel:
· Fastlæggelse af metodemæssige krav og forventninger
· Forventninger til roller og ansvarsfordelinger
Det er endvidere anbefalingen, at man, i forbindelse med planlægningen, formulerer konkrete samtaletemaer under hvert hovedpunkt, som er relevante for den situation, virksomheden befinder sig i (se konkret eksempel i grafikken nedenfor).
Når man afdækker de enkelte temaer, er det vigtigt at sammenholde de forskellige findings, man har fra hvert enkelt samtaletema, med de andre enkeltstående samtaletemaer. Dette muliggør en vurdering af kombinationsforholdet mellem de enkelte findings.
F.eks. vil det ikke være totalt kritisk, hvis organisationen vurderes til at være middel forandringsparat. Men hvis organisationen samtidig forventer store procesændringer, vil de to findings i kombination generere et helt andet behov for forretningsinddragelse og forandringsledelse, hvilket muligvis kræver mere tid end først antaget. Et andet scenarie er, at der er et IT-drevet ønske om cloud adoption, men et compliance-krav der trækker i den anden retning.
Krydsimplikationerne kan være mange. Man kan med fordel udarbejde en regnearksmodel, hvor man sætter sine samtaletemaer op i en matrix, der markerer hvilke kombinationsemner, der kunne være relevante. Der er flere, end man umiddelbart tror.
Nedenstående grafik illustrerer et eksempel på samtaletemaer og forventninger til, hvor der kunne være krydsimplikationer. Modellen må forventes at skulle tilpasses den konkrete virksomhed.
Har man den organisatoriske selvindsigt present, er man langt, men man har stadig ikke skabt et grundlag for at fastlægge, hvad virksomheden reelt kan/vil kapere af forandringer og opgaver i relation til en ERP-transformation.
Således er næste skridt at identificere virksomhedens ønsker til forandringen på kort og lang sigt samt i den forbindelse at identificere nødvendige for-projekter. Ønsker man f.eks. at inddrage flere forretningsprocesser i en samlet løsning, kan der være beslutninger og afledte opgaver i forbindelse med etablering af forretningsmæssigt procesejerskab og/eller dataharmonisering, før man kan påbegynde udbudsprocessen for selve ERP-projektet. Opkøb, frasalg eller ønsker om reorganisering kan betyde ændringer i processer, som man skal sikre plads til i forbindelse med selve projektet.
Generelt vil man opdage, at ovennævnte kombinationsanalyse vil afsløre en række konkrete afhængigheder mellem projektets omfang, omkostninger og behov for ressourcer samt forventninger til udstrækning af projektet, som man ikke havde set, hvis man ikke havde gennemført denne afdækning.
Når man har overblikket, er man klar til at sætte hjørneflagene for de langsigtede mål og udarbejde et road-map, der både inkluderer eventuelle organisatoriske og/eller tekniske for-projekter samt rækkefølgen af direkte ERP-relaterede opgaver.
Målet er ikke at have en ugeplan tre år ud i fremtiden. I stedet er målet at fastholde organisationen på den planlagte rækkefølge samt forudsætningerne for forandringen.
Ovennævnte road-map vil også kunne tjene som internt kommunikationsredskab. Det vil beskrive de fremtidige rammer for ERP-løsningslandskabet, angive forventet tidspunkt for den reelle værdiskabelse samt anslå, hvilke ressourcetræk der forventes hvornår, når det kommer til personaleområdet.
Dermed har man også grundlaget for at indgå de virksomhedsinterne aftaler/hensigtserklæringer, der ofte er nødvendige for at gennemføre et velforankret ERP-projekt.
At afdække den organisatoriske ERP-forandringsparathed, som ovenfor beskrevet, kan lyde omfattende, men opgaven vil ofte kunne gennemføres på få uger afhængigt af, hvor mange beslutninger der allerede er truffet, og om disse rent faktisk skønnes realistiske, efter at den øvrige afdækning har fundet sted.
Det er også værd at nævne, at dokumentationen, der bliver udarbejdet i ovennævnte proces, kick-starter en eventuel efterfølgende udbudsproces.
Organisatorisk selvindsigt og dermed afdækning af virksomhedens ERP-transformationsparathed er kernen i et realistisk ERP-transformationsroadmap, hvorfra man kan igangsætte sine konkrete for-projekter og projekter. Ved at afsætte tid og anvende en struktureret tilgang til forberedelsesfasen kan organisationer identificere potentielle udfordringer i god tid, hvilket giver dem mulighed for at træffe informerede beslutninger og minimere risici. Investering i denne fase kan være afgørende for at sikre, at ERP-projekter ikke kun er vellykkede, men også skaber værdi på lang sigt.